SDGs: Orientierung für Unternehmen

Der Nachhaltigkeitsradar für kleinere und mittlere Unternehmen
Nachhaltigkeit ist ein Querschnittthema, das alle Organisationseinheiten von der Unternehmensleitung über die Geschäfts- bis hin in die Zentralbereiche durchzieht. Doch wie verschafft man gerade kleineren und mittleren Unternehmen einen geeigneten systematischen Zugang? Der Nachhaltigkeitsradar zeigt, wie die Sustainable Development Goals (SDGs) dabei helfen können.
TEXT: Olaf Reimann und Helge Wulsdorf

Nachhaltigkeit ist in der Wirtschaft längst angekommen. Obwohl vielfach immer noch marketinggetrieben, im Sinne gutgemeinten Unternehmenshandelns öffentlichkeitswirksam ummantelt, messen ihr gerade multinationale Konzerne inzwischen signifikante Bedeutung bei. Die Breite und Tiefe der Nachhaltigkeitsberichterstattung geben hiervon trotz divergierender Qualitätsniveaus Zeugnis. Anders sieht es bei kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) aus. Hier ist noch viel Luft nach oben, denn sie sind häufig überfordert in punkto Nachhaltigkeit und finden nur selten einen geeigneten Zugang zur Thematik. Soll Nachhaltigkeit jedoch die DNA eines Unternehmens sein, reicht es nicht aus, sich an irgendwelchen Standards, wie den von der Global Reporting Initiative (GRI), dem UN Global Compact (UNGC) oder dem Deutschen Nachhaltigkeitskodex (DNK) des Rates für Nachhaltige Entwicklung abzuarbeiten und langzuhangeln.

Kennzahlen werden dann lediglich zusammengetragen und abgehakt, ohne deren innere Zusammenhänge und Wirkungsweisen für eine nachhaltige Entwicklung und das eigene Unternehmensprofil erkannt und durchdrungen zu haben. Nachhaltigkeit verliert sich demzufolge im Nachkommen von irgendwelchen Mindestanforderungen einer zusätzlichen Berichtsmeldepflicht, die insbesondere viele mittlere Unternehmen mit dem 2017 verabschiedeten CSR-Richtlinie-Umsetzungsgesetz (CSR-RUG) ereilt hat. Es ist jedoch ein Fehlschluss anzunehmen, dass Unternehmen, die nunmehr – rechtlich verpflichtet – über Nachhaltigkeit berichten müssen, automatisch signifikante Beiträge zu einer nachhaltigen Entwicklung leisten würden. Nachhaltigkeit ist und bleibt für sie meist ein Fremdkörper, von dem sie nicht überzeugt sind und den sie nicht verinnerlicht haben. Die eigentlichen Chancen und Potenziale des Nachhaltigkeitsprinzips für die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens, etwa als ein Instrument der Unternehmenskommunikation und -entwicklung, mit dem sich Botschaften anspruchsgruppengerecht und zielorientiert platzieren lassen, liegen damit brach.

KMU und ihre unternehmensspezifischen Nachhaltigkeitsherausforderungen

Nachhaltigkeit durchzieht eine Unternehmenspolitik von innen heraus erst dann wie ein roter Faden, wenn sie ihren Sitz in den Strukturen, Prozessen und Funktionen der Unternehmensorganisation hat. Sie ist schließlich ein Querschnittthema, das alle Organisationseinheiten von der Unternehmensleitung über die Geschäfts- bis hin in die Zentralbereiche durchzieht. Doch wie verschafft man gerade KMU einen geeigneten systematischen Zugang zur Nachhaltigkeitsthematik? Der Nachhaltigkeitsradar für Unternehmen setzt hier an. Sein Schirm bildet die zentralen Nachhaltigkeitsforderungen auf einen Blick ab. Er veranschaulicht, dass Nachhaltigkeit keine Blackbox ist, sondern sich als visionäres Leitbild für eine zukunftsgerechte Gestaltung unserer Weltgesellschaft strategisch mittels verschiedener Handlungsfelder und Managementansätze entlang der gesamten Wertschöpfungskette umsetzen lässt. Die Nachhaltigkeit eines KMU ist dabei nicht allein anhand von aussagefähigen Kennzahlen zu ermitteln. Sie ist eine Managementherausforderung, die gleichermaßen weiche Unternehmensfaktoren betrifft, etwa die Kultur eines Unternehmens, deren Kommunikation und Führung sowie deren Verhaltensweisen und Wissen.

Das Kerngeschäft als Ausgangs- und Zielpunkt

Ausgangspunkt für die Nachhaltigkeit von Unternehmen ist stets deren Zweck. Er steht deshalb auch im Mittelpunkt des Nachhaltigkeitsradars für Unternehmen, welcher sich von hier aus erschließt. Denn das branchenspezifische Kerngeschäft eines Unternehmens erweist sich als der größte und somit als der eigentliche Wirkungshebel für eine nachhaltige Entwicklung. Mit ihm gilt es, negative Wirkungen auf eine nachhaltige Entwicklung zu verhindern und positive zu fördern. Nachhaltigkeit ist damit vor allem Wirkungsmanagement. So verschieden die Unternehmenszwecke sind, so unterschiedlich sind auch die Zugänge zur Nachhaltigkeit. Ihr Leitbildcharakter kommt speziell dadurch zum Ausdruck, dass sie Handlungs- und Interpretationsspielräume zulässt, die unternehmensspezifisch, materiell zu füllen sind. Dies geschieht in der „Nachhaltigen Gesamtunternehmensstrategie für das Kerngeschäft“, so der nächste Radarkreis. In ihr kommt schlussendlich zum Ausdruck, inwieweit Nachhaltigkeit die DNA des Kerngeschäfts kennzeichnet. Zugleich wird in ihr festgeschrieben, wie das Unternehmen Nachhaltigkeit versteht und wie diese in den einzelnen Organisationseinheiten zum Tragen kommen soll. Für Mischkonzerne, die verschiedenen Geschäftsfeldern nachgehen, bedeutet dies, dass auf den einzelnen Tätigkeitsfeldern unterschiedliche Nachhaltigkeitsschwerpunkte signifikant sind

Umfassender Managementauftrag

Der nächste Radarkreis „Unternehmensspezifische Nachhaltigkeitsherausforderungen“ benennt dem Uhrzeigersinn folgend die vier grundlegenden nachhaltigen Handlungsfelder: 1. Nachhaltigkeitsschwerpunkte, 2. Managementsysteme, 3. Weiche Faktoren und 4. Governance. Nachhaltigkeit stellt ein Unternehmen zunächst einmal vor die Aufgabe, sich auf der Hintergrundfolie seines Kerngeschäfts zu zahlreichen Nachhaltigkeitsschwerpunkten zu positionieren, um diese dann entsprechend managen zu können. Umwelt- und Sozialstandards, Energie und Klima, Material und Abfall, Wasser und Abwasser, Ausbildung und Qualifizierung, Forschung und Entwicklung, Mitarbeitervertretung und Entlohnung, die Vereinbarkeit von Beruf und persönlichem Umfeld sowie Biodiversität und umweltfreundliche Güter sind hier anzuführen.

Nachhaltigkeit ist ein grundlegender Managementauftrag, der anhand der für das Unternehmen relevanten Nachhaltigkeitsschwerpunkte in den einzelnen Organisationseinheiten umzusetzen ist. Da es bei Nachhaltigkeit wesentlich um die Beschaffung, Verarbeitung und den Einsatz von Ressourcen geht, ist der Wirkungsgrad von Nachhaltigkeit sowohl abhängig von der Effektivität als auch von der Effizienz des Ressourcenmanagements. Entsprechend dem international anerkannten Dreiklang nachhaltiger Entwicklung von Umwelt, Sozialem und Ökonomie geht es bei Nachhaltigkeit nicht nur um die Betriebsökologie, sondern auch darum, die sozialen und ökonomischen Ressourcen zukunftsweisend zu managen. Hierfür stehen den Unternehmen zahlreiche Managementsysteme entlang ihrer Wertschöpfungsketten zur Verfügung, die oftmals schon existieren, allerdings fortan unter dem Vorzeichen der Nachhaltigkeit auszugestalten und zu optimieren sind. Hierzu zählen unter anderen ein übergeordnetes ESG-Management, darüber hinaus ein nachhaltiges Umwelt-, Finanz-, Personal-, Risiko-, Lieferanten-, Stakeholder-, Beschaffungs-, Change-, Wissens- und Innovationsmanagement.

Weiche Faktoren als zentrale Erfolgsfaktoren

Speziell weiche Faktoren spielen für das Gelingen einer Nachhaltigkeitsstrategie eine zentrale Rolle. Sie betreffen das Unternehmensselbstverständnis, eine wertorientierte Unternehmenskultur, die Indikatoren Kommunikation und Beteiligung, Transparenz und Berichterstattung, ein effektives und effizientes Prozessmanagement, Identifikation und Motivation sowie die Zukunftsfähigkeit des Geschäftsmodells, das Unternehmenswohl und nicht zuletzt Vertrauen. Gerade weiche Faktoren werden bei der Umsetzung von Nachhaltigkeitsstrategien immer noch unterschätzt. Sie sind jedoch in mehrfacher Hinsicht das Schmiermittel, das die Nachhaltigkeitsmaschinerie in einem Unternehmen zunächst ins Laufen bringt und dann auch am Laufen hält. Eine auf Nachhaltigkeit ausgerichtete Unternehmenskultur ist als DNA das Fundament für die Glaubwürdigkeit einer auf Langfristigkeit ausgerichteten Nachhaltigkeitsstrategie. Nachhaltigkeit ist daher weit mehr als reines Kennzahlenmanagement. Die Governance untermauert zudem nachhaltiges Handeln mit den Themenschwerpunkten Good Governance, Organstruktur, Bestechung und Korruption, Vergütungssystem, Unternehmensgrundsätze sowie Verhaltens- und Ethikkodizes.

Mit einer unternehmensspezifischen Wesentlichkeits- und Materialitätsanalyse ermittelt ein Unternehmen konkret diejenigen Nachhaltigkeitsherausforderungen und Handlungsfelder, die es unter strategischen Gesichtspunkten für sein Kerngeschäft als relevant erachtet, und priorisiert die allgemeinen und branchenspezifischen Nachhaltigkeits-Schlüsselindikatoren entsprechend ihrer Risiko- und Wirkungsrelevanz. Die Erarbeitung einer Wesentlichkeitsanalyse kann mit ausgewählten internen und externen Stakeholdern erfolgen, die sich per Stakeholderanalyse ermitteln lassen.

Flankierende Leistungen mit nachhaltigkeitsunterstützender Wirkung

Neben den grundlegenden Nachhaltigkeitsherausforderungen, die für jedes Unternehmen mehr oder weniger bedeutsam sind, gibt es „Flankierende Nachhaltigkeitsleistungen“, die sein Nachhaltigkeitshandeln zwar untermauern, jedoch nicht die Wirkungsweisen erbringen wie diejenigen, die sich direkt aus dem Kerngeschäft ableiten lassen. Der nächst äußere Radarkreis benennt solche flankierenden Leistungen. Anzuführen sind etwa die Unterstützung von Initiativen und Kampagnen mit Nachhaltigkeitsfokus sowie Mitgliedschaften und Partnerschaften. Die Kooperation mit Bildungseinrichtungen, zum Beispiel Universitäten und Forschungsinstitute, die Förderung von Hilfsprojekten, Zuwendungen für gemeinnützige und politische Träger, gesellschaftliches Engagement, Preisverleihungen, Sponsoring, Verbesserungswesen, die Förderung ehrenamtlichen Engagements, nachhaltige Kapitalanlagen, die Profilierung mittels unternehmensnaher Stiftungen sowie Selbstverständlichkeiten wie rechtskonformes Verhalten, Unternehmenssteuerung, moralische Grundeinstellungen und Handeln gemäß Vorsorge- und Verursacherprinzip sind Punkte, die hier zu erwähnen sind. Vielfach handelt es sich bei den Nachhaltigkeitsleistungen schlicht um im wahrsten Sinne des Wortes gut gemeintes unternehmerisches Engagement, welches das Image des Unternehmens besonders in der externen Wahrnehmung stärken soll, mit seinem eigentlichen Zweck aber oftmals nur marginal zu tun hat. Bei diesem Radarkreis muss man sich stets vor Augen halten, dass es bei Nachhaltigkeit nicht darum geht, die Profite aus dem Kerngeschäft für soziale und Umweltbelange einzusetzen, sondern sie sozial und ökologisch aus unternehmerischer Verantwortung heraus zu erwirtschaften.

Die SDGs als gesellschaftlicher Legitimationsrahmen

Der äußere Kreis des Nachhaltigkeitsradars „Gesamtgesellschaftliche Nachhaltigkeitsherausforderungen“ verdeutlicht, dass Unternehmen Nachhaltigkeit nicht im luftleeren Raum verwirklichen. Sie handeln stets in einem konkreten gesellschaftlichen Umfeld, welches die Unternehmen wiederum als maßgebliche Akteure einer nachhaltigen Entwicklung deutet. Sie müssen sich daher auch mit allgemein-gesellschaftlichen Nachhaltigkeitsherausforderungen auseinandersetzen, die von außen an sie herangetragen werden. Nachhaltigkeit ist nämlich längst kein Platzhalter selbstdarstellerischer Beliebigkeitsrhetorik mehr. Ihr visionärer Leitbildcharakter weist normative Implikationen auf, denen sich Wirtschaftsunternehmen – KMU gleichwie multinationale Konzerne – nicht entziehen können. Auch wenn Nachhaltigkeit unternehmensspezifisch zahlreiche Interpretations- und Handlungsspielräume eröffnet, lässt sich heute nicht mehr alles mit dem Label „nachhaltig“ weiß oder grün waschen.

Nachhaltigkeit wird nicht im luftleeren Raum verwirklicht.
Unternehmen in der Gesellschaft

Die Vereinten Nationen haben mit ihren 2015 verabschiedeten 17 Sustainable Development Goals (SDGs) und 169 Unterzielen einen von der Weltgesellschaft anerkannten Definitionsrahmen für nachhaltige Entwicklung geschaffen, der sowohl den Hintergrund als auch die Legitimationsgrundlage für nachhaltiges Unternehmenshandeln bildet.

Zwischen zahlreichen SDGs und den im Radar aufgeführten unternehmensspezifischen Nachhaltigkeitsherausforderungen bestehen direkte Beziehungen. Ist dies der Fall, fördert und stärkt dies die gesellschaftliche Akzeptanz nachhaltigen Unternehmenshandelns. Einige größere Unternehmen begründen ihr Nachhaltigkeitshandeln mittlerweile anhand der SDGs und veranschaulichen mit ihnen, in welchen nachhaltigen Themenfeldern sie wie aufgestellt sind und worin sie ihren konkreten Beitrag zu einer nachhaltigen Entwicklung im Rahmen ihres Kerngeschäfts sehen.

Mit dem 8. SDG „Menschenwürdige Arbeit und Wirtschaftswachstum“ werden beispielsweise Arbeitsbedingungen entlang der eigenen Wertschöpfungskette thematisiert. Arbeitsrechtsverletzungen, wie sie die Internationale Arbeitsorganisation (ILO) festgeschrieben hat, unterbinden eine nachhaltige Entwicklung. Gleiches gilt für Menschenrechtsverletzungen (siehe SDGs 8, 10, 16). Auf Ausbeutung fußende Geschäftsmodelle (SDG 8) und Chancengleichheit (SDG 5) sind weitere zentrale Themen nachhaltigen Wirtschaftens. Unlautere Geschäftsgebaren (SDG 8), zu denen zum Beispiel kriminelle Machenschaften, Steuerhinterziehung und -vermeidung, wettbewerbswidriges Verhalten, Vertragsbruch, Datenmanipulation und -missbrauch, Korruption und Bestechung (SDG 16) sowie Bilanzfälschung zählen, sind Verhaltensweisen, die einer nachhaltigen Entwicklung abträglich sind. Zudem gibt es Geschäftsfelder, etwa Rüstung und Militär (SDG 16), Gentechnik (SDGs 2, 15), Suchtmittel (SDG 3), Atomenergie (SDGs 9, 11), fossile Energieträger (SDG 11-13) und toxische Chemikalien (SDG 6), die unter Nachhaltigkeitsgesichtspunkten ethisch äußerst kontrovers diskutiert werden. Des Weiteren sind zahlreiche ökologische Themenfelder bedeutsam, wie Rohstoffe (SDGs 9, 11-13) und Biodiversität (SDG 2, 15) sowie ausbeuterisches Umweltverhalten in den Bereichen Klima (SDG 13), Abfall (SDG 12) und Wasser (SDGs 6, 14).

Stehen die SDGs mit den im Radar aufgezählten Nachhaltigkeitsherausforderungen unternehmerischen Handelns in enger Verbindung, finden diese in ihnen nicht nur ihre Legitimation, sondern sind damit auch in den international anerkannten Nachhaltigkeitskontext eingebunden. Weitere thematische Schnittstellen zwischen der Nachhaltigkeit in Unternehmen und den SDGs ergeben sich überdies bei Gesundheit und Sicherheit (SDG 3), Bildung (SDG 4), Innovation (SDG 9) und erneuerbare Energien (SDG 7), welche die Akzeptanz entsprechender Maßnahmen in der internen und externen Wahrnehmung eines Unternehmens erhöhen. Ziel der in der UN-Agenda 2030 ausgeführten 17 Nachhaltigkeitsziele ist, dass jeder Mensch – ethisch gesprochen – sich gegenwärtig wie zukünftig in Freiheit selbst entfalten kann. Dies ist der normative Anspruch, den das Nachhaltigkeitsprinzip in letzter Konsequenz verkörpert und der auch für das Nachhaltigkeitshandeln von Unternehmen als Prüfkriterium leitend sein sollte.

Stärkung des Unternehmensprofils

Die Bandbreite an Nachhaltigkeitsherausforderungen für Unternehmen zeigt, dass Nachhaltigkeit kein „Add on“ oder „Nice to have“ ist, das sich einfach als abzuarbeitende Checkliste interpretieren und verordnen lässt. Ziel muss es deshalb sein, dass Unternehmen, egal welcher Größe, mit Blick auf ihre konkreten Nachhaltigkeitsherausforderungen intern wie extern sprach-, urteils- und handlungsfähig werden. Mit welcher Relevanz und Intensität und in welchen Schritten sich beispielsweise ein KMU den dargelegten Herausforderungen stellen will, wurzelt in seinem Nachhaltigkeitsverständnis, seiner daraus abgeleiteten Strategie, seiner systematischen Wesentlichkeitsanalyse und dem darauf aufbauenden Changemanagement, mit dem bereichsübergreifend Transformationsprozesse für ein Mehr an Nachhaltigkeit eingeleitet und gesteuert werden. Nachhaltigkeit setzt dabei immer an den vorhandenen Strukturen, Prozessen und Funktionen innerhalb der verschiedenen Organisationseinheiten an und prüft, wie deren Nachhaltigkeitsbeitrag zukünftig aussehen kann.

Sie stärkt damit das Unternehmensprofil. Das heißt, angelehnt an die einzelnen Radarkreise ist die Nachhaltige Gesamtunternehmensstrategie als solche profilgebend für das Kerngeschäft, die Unternehmensspezifischen Nachhaltigkeitsherausforderungen sind profilschärfend und die Flankierenden Nachhaltigkeitsleistungen erweisen sich als profilunterstützend.

Nachhaltigkeit hat für Unternehmen stets einen Mehrwert.
Der Nachhaltigkeitsradar verschafft einen Überblick

Die SDGs dienen der Profilsicherung, da sie den gesamtgesellschaftlichen Legitimationsrahmen für unternehmerisches Nachhaltigkeitshandeln liefern. Neben dem profilstärkenden Effekt lassen sich mit Nachhaltigkeit zukünftige sozial-ökologische Risiken ermitteln sowie negative Wirkungen auf eine nachhaltige Entwicklung verhindern und positive fördern. Gerade diese Chancen und Potenziale des Nachhaltigkeitsprinzips sollten vor dem Hintergrund der drei die Wirtschaft prägenden globalen Megatrends Globalisierung, Individualisierung und digitale Transformation aktiv genutzt und profilbildend gestaltet werden.

Nachhaltigkeit, die DNA unternehmerischen Handelns

Da Nachhaltigkeit als profilstärkender Risiko- und Wirkungsansatz weit mehr ist als eine Fußnote oder Randnotiz im Kursbuch unternehmerischen Handelns, ist sie in der Unternehmenskultur so zu verankern, dass sie völlig selbstverständlich zur DNA des eigenen Wirkens auf allen Ebenen wird. Nachhaltigkeit ist ein anspruchsvolles Strategie- und Managementkonzept, das inhaltlich wie intellektuell herausfordert und mit dem notwendigen Zeitaufwand und fachlicher Expertise schrittweise als beständiger Auftrag mit Leben zu füllen ist. Für den dauerhaften Erfolg einer Unternehmung ist sie ein wesentlicher und somit unverzichtbarer Baustein, der aus dem Unternehmen heraus erwachsen muss und dem sich die Verantwortungsträger eines Unternehmens nicht länger entziehen können. Nachhaltigkeit hat für das Unternehmen stets einen Mehrwert: neben seinem Beitrag zu einer nachhaltigen Entwicklung schärft sie sein Profil, indem sie über die erforderliche wirtschaftliche Rentabilität hinaus gleichermaßen danach fragt, wie zukunftsfähig und glaubwürdig es im sozial-ökologischen Bereich aufgestellt ist. Der Nachhaltigkeitsradar für Unternehmen verschafft einen Überblick über die Nachhaltigkeitslandschaft in der Wirtschaft und lädt diese ein, sich eingehend mit den für sie signifikanten Zukunftsthemen unternehmensspezifisch auseinanderzusetzen.

Zu den Autoren:

Olaf Reimann ist IT-Architekt und -Projektmanager in einem Familienkonzern.
Helge Wulsdorf ist Leiter Nachhaltige Geldanlagen bei der Bank für Kirche und Caritas.

In Kooperation mit dem Magazin VERANTWORTUNG aus dem F.A.Z.-Fachverlag